Échecs de grands projets d’entreprise : brisons le tabou

Accueil / Blog / Échecs de grands projets d’entreprise : brisons le tabou
Échecs de grands projets d’entreprise : brisons le tabou

Article publié initialement dans le Cercle Les Echos

Il n’est pas rare que plus de 50 % des grands projets d’entreprise se traduisent par des échecs, et pourtant nous pensons toujours que « cette fois ce sera différent ». « Le simple calcul nous dissuaderait d’investir, si le goût du risque n’était pas inscrit dans la nature humaine » (J.M. Keynes).

Un de vos collaborateurs se présente à vous en affirmant que l’important projet d’entreprise qu’il vient vous présenter a « toutes les chances de réussite » : les budgets seront respectés, la qualité sera au rendez-vous, les risques maîtrisés et les délais impartis ne seront bien entendu pas dépassés. Vous avez très certainement déjà entendu cette petite musique, vous l’avez sans aucun doute déjà joué vous-même… Qu’en est-il en réalité ? Quelles sont les réelles chances de succès d’un grand projet d’entreprise ?

De nombreuses études fournissent des réponses intéressantes à cette question, études qui sont encore trop souvent ignorées, ou bien dans certains cas très fortement contestées (notamment par ceux qui « vendent » ces grands projets). Prenons l’exemple de projets de développement/intégration de logiciels. Le Standish Group (http://www.standishgroup.com/) affirme que près de 24 % de ces projets sont un « échec » et que 44 % sont « challengés » (voir le site pour une définition de ces termes – données 2009).

Un autre exemple intéressant est celui donné par le professeur B. Flyberg dans sa célèbre étude sur les prévisions budgétaires relatives aux grands projets d’infrastructure (voir : ) : il a démontré que les coûts budgétés de tels projets (et donc les risques) étaient systématiquement sous-évalués dans des proportions allant de 20 % à près de 45 % (en fonction du type de projet considéré [route, rail…]). Les deux cas les plus typiques restent sans doute les acquisitions d’entreprise (selon les études disponibles à ce jour, elles détruiraient de la valeur dans 50 à 75 % des cas) ainsi que les projets de reengineering de processus qui seraient en échec dans près de 70 % des cas (voir R. Sutton et J. Pfeffer « the knowing doing gap »).

Au regard de ces chiffres, il peut donc paraître étonnant que tant de projets de ce type voient encore le jour, avec la promesse que « cette fois ce sera différent ». Nous ne rentrerons pas ici dans les nombreuses explications fournies par les psychologues (existence de biais de surestime de soi, biais de confirmation, ignorance des probabilités de base…) pour expliquer cette fâcheuse tendance que nous avons à :

i) Croire que nous ferons mieux que les autres.

ii) Ignorer totalement les réelles chances de succès (faibles) de tels projets.

Ce qui nous semble intéressant de souligner ici c’est que des méthodes existent pour améliorer le processus de décision, conduisant au lancement de tels projets : « méthode des classes de référence », techniques d’animation de groupe, méthode des « swaps d’événement »… Appliquer ces méthodes ne veut pas dire que les résultats anticipés seront atteints (ce serait être victime du « biais de résultats » qui consiste à confondre le résultat d’une décision avec le processus qui a conduit à sa mise en œuvre).

En revanche, cela permettrait sans doute d’éviter davantage les « mauvaises surprises » (qui n’en sont souvent pas pour peu que l’on regarde les statistiques) et de rendre le processus de décision, relatif à ces événements critiques de la vie d’une entreprise, plus efficace. Les théoriciens de l’analyse décisionnelle estiment qu’un tel processus est efficace notamment lorsque :

– Les décideurs se focalisent sur ce qui est important,

– Le processus de décision est rationnel (et il peut être dupliqué dans une situation équivalente),

– L’ensemble des informations disponibles (objectives et subjectives) et pertinentes a été intégré au processus de décision,

– Le processus est transparent (on est capable de tracer « l’historique » de la décision), favorisant ainsi la responsabilisation,

– Il existe un processus pour suivre l’efficacité de la décision prise et prendre les mesures correctives si nécessaire.

En savoir plus sur http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/05/01/cercle_71697.htm#kl26taLwFf8WPVG1.99

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *